Rahhal EL Makkaoui

La crise pandémique engendre d’autres économiques, sociale et politique dont chacune nécessite une réponse différente. Elément clé, la communication doit être spécifique et crédible.

Rahhal El Makkaoui, membre du Comité Exécutif du parti de l’Istiqlal
Rahhal El Makkaoui, membre du Comité Exécutif du parti de l’Istiqlal
En ce début d’année 2020, la terre entière connaît une crise sans précédent historique due à la pandémie du Coronavirus ou COVID-19. C’est une crise, en premier abord, sanitaire, mais qui engendrera certainement une série de crises économiques, sociales et même politiques.

Une crise est un événement aux conséquences négatives, potentielles ou réelles, qui affectent une organisation, un secteur ainsi que le public concerné. C’est un événement avec une faible probabilité d’occurrence mais un grand impact qui peut menacer la viabilité d’un bon fonctionnement de l’organisation, d’une économie ou de toute une société.

Une crise est caractérisée par une ambiguïté dans sa durée, ses causes, ses effets, ainsi que les moyens nécessaires pour lutter contre ces effets et les meilleurs remèdes pour sa résolution. La décision en temps de crise doit se prendre rapidement. La crise est dynamique et se caractérise aussi par le concours de la pauvreté de l’information et la pauvreté de la connaissance qui sont source d’angoisse et de peur chez le public concerné. Si elle est mal gérée, la crise peut être la cause d’une chaîne de réactions vers l’enclenchement d’autres crises.

Stratégies de réponse
Répondre efficacement à une crise revient dans une première phase à bien comprendre les quatre composantes de sa situation en cours. Premièrement, le type de crise (externe ou interne, volontaire ou non volontaire). Deuxièmement, la véracité des faits (vrai, faux, ambiguë). Troisièmement, les dommages causés par la crise (majeures, mineures, non existants). Et dernièrement, l’historique de l’organisation gérante auprès de la population et les parties prenantes en termes de performance et de crédibilité.

Dans une deuxième phase, il s’agit de faire le rapprochement entre cette situation et la stratégie correspondante. En effet, il existe plusieurs stratégies de réponse à une crise, allant de celle dite de non existence en niant l’existence de la crise par le déni, la clarification, l’attaque et l’intimidation, à celle dite de détachement qui admet l’existence de la crise mais tente de la faire accepter tout en essayant de fragiliser le lien entre celle-ci et l’organisation et ce, par les excuses, le déni d’intention, la justification par l’endossement de la responsabilité aux victimes et la minimisation des dommages.

On peut citer aussi la stratégie qui consiste à connecter l’organisation gérante à des choses positivement évaluées ou valorisées par le public et ce, par le fait de rendre hommage à une catégorie particulière du public ou la transcendance en mettant la crise dans une perspective et un cadre plus large. Il y’ a aussi la stratégie dite de mortification qui tente, quant à elle, de gagner l’indulgence et le pardon du public par la repentance, la rectification pour éviter la prochaine crise et la compensation ou le soutien aux victimes. Enfin, il y a la Stratégie de victimisation qui vise à gagner la sympathie du public en décrivant l’organisation comme une victime injuste d’une entité extérieure malveillante.

Parent pauvre
La stratégie de réponse aux crises peut être centrée sur les victimes (réelles ou potentielles). C’est le cas aujourd’hui concernant les différentes mesures prises par les gouvernements pour venir en aide ou pour protéger les victimes réelles ou potentielles de cette pandémie, comme les citoyens (confinement, amélioration du système de santé), les entreprises (indemnités de chômage partiel, échelonnement des dettes, paiement des entreprises par les donneurs d’ordre publics, mesures fiscales…), les personnes socialement vulnérables (soutien matériel aux plus démunis), les ressortissants à l’étranger (rapatriement). La stratégie peut aussi être centrée sur l’organisation pour réduire toute atteinte à sa réputation et son capital confiance (gouvernement qui soigne son image de marque, entreprise qui montre sa responsabilité sociétale en espérant maintenir ou changer son image de marque auprès de ses employés, fournisseurs, clients ou du public en général).

La communication en temps de crise reste cependant le parent pauvre en matière d’efforts de pouvoirs publics et de tous ceux chargés de la gestion de ces crises simultanées. Il ne s’agit certainement pas d’un manque de volonté à cet égard, mais une attention toute particulière doit être consacrée à cette composante stratégique et complémentaire par rapports aux aspects opérationnels de la gestion de crise.

Certes, on ne peut pas reprocher aux pouvoirs publics, au niveau mondial, l’avènement de la pandémie qui est corollaire de la mondialisation et de la libre circulation des biens et des personnes, mais le citoyen lambda est en droit de se poser des questions sur la gestion de cette crise mondiale au niveau aussi bien planétaire que local. Ces questions méritent des réponses instantanées aussi bien sur le fond que sur la forme pour ne pas aiguiser les craintes.

La situation actuelle est surtout caractérisée par la multiplicité des crises secondaires à celle qui est sanitaire et non de moindre importance et aussi par la diversité des entités qui sont en position de la gestion de crise, notamment les gouvernements, les institutions publiques, ainsi que les entreprises dans différents secteurs de l’économie. Ce qui rend sa gestion beaucoup plus complexe que celle des crises généralement connues où le rayon des parties pris est limité.

Crise et incertitude
Dans la crise pandémique actuelle et celles multiples qui lui sont liées sur le plan économique, social et politique, les différentes entités chargées de la gestion de ces crises sont chacune devant une situation qui nécessite une stratégie de réponse différente. On se retrouve, donc, durant la crise pandémique et même à posteriori devant une multiplicité de crises, multiplicité de réponses, multiplicité d’intervenants et d’interchangeabilité des rôles. Les victimes de la crise d’aujourd’hui seront les gestionnaires d’autres crises conséquentes demain et vice versa.

On comprend bien que la pandémie est une crise subie mais les difficultés économiques, les crises sociales qui en découlent peuvent être de différentes natures (évitables ou accidentelles), selon l’attribution que les citoyens feront de ses causes et de ses conséquences.

Bien que les stratégies de réponses soient différentes, elles représentent le fond ou le message que le gestionnaire de crise se doit d’adopter. Quoique ces stratégies sont différentes, elles ont en commun d’autres éléments et, notamment, la communication qui représente à elle seule 80% du processus de gestion de crise, d’où l’intérêt de ne pas négliger la communication en temps de crise. Un gouvernement peut prendre des mesures adéquates, mais si ces mesures ne sont pas expliquées et clarifiées en conformité avec le message voulu, l’impact peut être catastrophique. Une communication mal faite peut, elle-même, devenir source d’une crise secondaire qu’il faut gérer. Elle peut engendrer des dommages collatéraux et risque même d’altérer tous les efforts pris pour endiguer les effets de la crise initiale.

Parmi les éléments de la communication de crise, il y a d’abord la crédibilité du messager, car les différents partis-pris ont des besoins d’informations sur la cause de l’événement, les conséquences pour leurs intérêts et la réponse des organisations gestionnaires.

La crise crée de l’incertitude et le doute. La gestion de crise a pour objectif d’enlever le risque, d’éliminer l’incertitude et la peur pour un meilleur contrôle de l’avenir. L’avis des experts est très central en ces moments de crise. Si les experts ne sont pas d’accord sur l’évolution du risque, les gens deviennent très sceptiques et s’orientent vers des jugements personnels du risque. La ruée vers l’achat et le stockage de produits alimentaires en grande quantité en est une illustration. La confiance dans le porteur du message est le résultat de sa compétence perçue (expertise technique), de son impartialité (différents points de vue sont reconnus), de sa cohérence (comportement dans le temps), de ses convictions (bienveillance et bonne volonté) et son objectivité (absence de parti-pris).

Ensuite, l’usage des différents canaux de communication, la rapidité et la magnitude de la réponse sont autant d’éléments à considérer dans la phase communication de crise. Ils doivent véhiculer la franchise, la clarté et l’engagement. Ils doivent aussi montrer une écoute et une compréhension de la situation des victimes de la crise et donner le sentiment que le gestionnaire de la crise a une bonne compréhension de celle-ci et de son importance.

Garantie d’efficacité
Dans le cas de la pandémie du COVID-19, rien qu’à l’échelle d’un gouvernement, il y’a plusieurs départements ministériels concernés : la santé, l’intérieur, la défense, les finances, l’agriculture, les affaires étrangères, le commerce et l’industrie, le travail, l’énergie, les affaires sociales, pour ne citer que ceux en première ligne de la lutte contre la pandémie et ses effets. Ces départements sont amenés à prendre une dizaine de décisions quotidiennes qui impactent instantanément la vie courante des citoyens.

Dans ces conditions, les communiqués de presse seuls ou des interventions médias sporadiques ne sont pas de nature à rassurer et à assurer la pédagogie nécessaire et la cohérence d’ensemble, expliquer les stratégies adoptées, donner les réponses aux inquiétudes des citoyens et, en même temps, faire face aux fake news qui se propagent sur les réseaux sociaux ou à travers le « bouche à oreille ».

A situation complexe, communication complexe. Gagner le défi de gestion de crises multiples et simultanées n’est pas chose aisée, surtout dans une situation inédite à l’échelle mondiale comme celle du COVID-19. La prise de décisions d’ordre sanitaires, économiques, sociales et sécuritaires est importante et nécessaire, mais la communication l’est aussi, sinon plus. Elle doit faire l’objet d’une attention particulière dans sa conception, sa livraison et son évaluation. Elle constitue la garantie de l’efficacité des mesures prises. L’ignorer serait une erreur impardonnable et à conséquences irréversibles.